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刘兴亮的IT老巢

刘兴亮,笔名后土豆时代,英文名Lantis Liu,山西吕梁人氏,现定居北京。

 
 
 

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关于我

刘兴亮,山西柳林人,知名互联网专家,资深战略、营销顾问。 DCCI互联网研究院院长,新媒体天使会创始人兼合伙人。 CCTV财经频道、北京电视台、央广经济之声等特约评论员。 中关村数字产业联盟副理事长,新传媒产业联盟副主席,山西互联网产业促进会会长,新浪微博社区委员会成员,江苏信息服务产业基地专家顾问,河北省网络舆论特邀咨询顾问,中外企业家俱乐部创始会员,全球移动互联网联盟(GMIU)联合发起人,互联网协会特聘专家,电子商务协会专家委员会成员,计算机学会AC委员,IT龙门阵联合创始人兼主持人。

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华为陷“威胁员工门”暴露国际化深层次矛盾  

2011-07-03 23:13:00|  分类: IT业●挨踢挨踢 |  标签: |举报 |字号 订阅

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一直以来,我都很关注华为,因为这是中国IT行业的标杆企业。最近华为发生了几个“小”新闻,觉得挺有意思,值得和大家分享下。

一个是加薪。据华为称,今年下半年将对中高层员工薪酬进行调整,预计工资涨幅5%至10%。在通货膨胀大环境下,这对华为员工而言是个不错的消息。

另一个则是负面新闻。据海外媒体报道,华为瑞典办事处因高管涉嫌对员工进行威胁、骚扰和公开惩罚,而被当地工会抵制。

“中国领导方式看起来完全不同于瑞典。在瑞典,我们重视对话以及管理层和年轻雇员之间的相互尊重。”瑞典工会Unionen认为,问题是一家在瑞典设立分支机构并且同瑞典公司展开竞争的外国公司不遵守瑞典的工作道德能否被接受。

他们指出,这些问题起源于中国式管理文化和瑞典式管理文化的冲突。

这看起来是个小事件,但以此为代表,说明国际化中的华为遇到了大麻烦。也就是说,如果管理上,文化冲突问题得不到重视和有效解决,会从长远和深层次上影响到华为的国际化进程,甚至前功尽弃。

而目前来看,我对华为在此问题上的突破可能性持谨慎态度。

梳理下华为的整个国际化进程。大致可以分为以下几个阶段:

第一阶段是2003年之前,分水岭就是思科对华为的诉讼案。这一阶段,可称为华为国际化的开始阶段,从最初的卖产品到海外,到在海外建立办事处,华为开始让海外市场接触到了其产品。

华为在这一阶段的矛盾和阻力可概括为“市场阻力”,包括海外市场对华为品牌的陌生、华为对海外市场环境的陌生、不知如何打开突破口等。

第二阶段是2003年到2010年,可看作华为国际化的对抗阶段。在海外占有了一定市场后,华为逐渐引起竞争对手的注意,被设置了诸多竞争性阻力,代表性事件当然就是2003年思科对华为的诉讼。除此之外,随着向市场的逐渐深入,也诞生了很多新的问题,如法律问题、知识产权问题、市场准入问题等。

以瑞典事件为代表,可以说华为国际化已经进入第三阶段,即深层次阶段。这一阶段,文化冲突将成为华为必然面临的核心矛盾。而且,与其他走出国门的国内企业相比,这一矛盾在华为身上可能更加深刻。

一直以来,华为公司的企业文化都深刻烙有个人色彩、军队色彩、神秘色彩等特征。表现在企业内部管理上,有对《华为基本法》这一十分个性化法案的绝对遵守,对任老板本人的绝对服从,上下等级森严,员工压力大(尽管高薪,但也高压)等;表现在市场上,则是“狼性文化”,为了达成市场结果,竞争手段比较多元,有的时候缺乏规则;表现在品牌形象上,则被深刻贴上了“军队背景”、“神秘化”、“有威胁”等标签。

这些特征,对于劳动力密集、管理比较粗犷、规则相对不健全的国内市场而言,没有大碍,但到了国际市场,则已经成为其最大的和最深层次的阻力。

这些都是为什么瑞典威胁员工事件应该受到华为充分重视的原因。如果此矛盾解决不好,将从最深层次影响到华为好不容易积累起来的国际化胜利果实。

为了化解该一矛盾,华为必须作出改变,必须与时俱进,修正任正非在20年前提出的华为的发展动力和文化基础。

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